弊社は、ベンチャーやスタートアップ、中小企業の成長を支える「攻めの社外CFO」として、経営者に伴走しています。成長初期の会社では、社長が営業も資金繰りも採用も抱え込んでしまうことが少なくありません。ただ、本来社長が最も力を注ぐべきなのは、自社のサービスやプロダクトを磨き、世に広げていくことだと考えています。

だからこそ私は、CFOやCHROの領域を外部から支え、お金と人の課題を一緒に整理しています。ここで大切にしているのは、資金調達はゴールではなくスタートだという考え方です。調達した資金をどこに投資し、どう回収し、最終的に会社の価値を何倍にも高めていくか——そこまで設計してこそ「攻め」だと思っています。いわば経営の「かかりつけ医」のような立場で会社全体を診断し、必要に応じて専門家も巻き込みながら、会社にとっての全体最適を考えます。経営者と同じ目線で向き合い、企業価値を持続的に伸ばせる体制づくりを支援しています。

会社設立の原点には、NEC時代の経験があります。新卒入社後、海外子会社の経営支援に携わった際、現地の社長は営業には強い一方で、在庫や売上債権、キャッシュフロー管理に苦労し、会社は傾きかけていました。私も現地に入り、一緒に業績改善へ取り組み、立て直しが実現した時に「本当に助かった、ありがとう」と言っていただいたことは、今でも忘れられません。そこから、困っている経営者を支え、喜んでもらえる仕事を極めたいと考えるようになりました。

その後、MBAやコンサルティング会社を経て、複数企業でCFOとして経営に深く関与。収益構造の改善、資金調達、M&A、投資を通じた企業価値向上を担う中で、経営参謀やCFO、CHROのような存在は、中小企業やベンチャーにこそ必要だと確信しました。この支援をより多くの会社に届けたい。その想いが、SMBグロースパートナーズ創業につながっています。

成長企業がつまずきやすいのは、人を採用することだけに目が向いてしまう点です。もちろん、必要な人材を採れるかどうかは重要です。ただ、本当に難しいのは、その人がなぜこの会社で働くのかを理解し、入社後にどうすれば高いモチベーションで働いてもらえるかまで設計することだと考えています。その会社で働く意味や、事業が世の中にどう役立つのかをきちんと伝える必要があります。

入社後も、単にストックオプションを渡せばよいという話ではなく、日々の関わり方や評価、組織の見せ方まで細かく整えなければ、人は定着しません。そして、採用や組織は、最終的には会社の業績と企業価値に直結します。だからこそ私は、財務の視点と人の視点をひとつにつなげ、採用戦略から定着、組織設計、KPIによるマネジメントまで含めて、会社が人の力を成長の推進力に変えられる状態を一緒につくっていきたいと考えています。

成長したいけれど何から手をつけるべきかわからない経営者の方には、まず一人で抱え込みすぎないでほしいと考えています。成長初期の会社では、社長が営業、資金、採用、組織づくりまで担う場面が多くありますが、経営は本来、分業してよいものです。大切なのは、4〜5年後にどのような会社を目指すのか、どこまで企業価値を高めたいのかを描き、そこから逆算して、今足りないものを一つずつ明確にすることです。

行き当たりばったりで進めば、目の前のチャンスを逃したり、大きな失敗につながったりする可能性があります。小さな失敗は成長に必要ですが、再起できない失敗は避けなければなりません。リスクは闇雲に取るものではなく、コントロールするものです。起こり得ることを想定し、打ち手を持って前に進む。その整理を共に行い、経営者が本来集中すべき事業やプロダクトに力を注げる状態をつくっていきたいと考えています。